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企业管理常识
精益生产
发布日期:2014-08-01
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    精益生产

    精益生产(Lean Manufacturing),简称“精益”,也称精益制造(Lean Manufacturing);利用杜绝浪费和无间断的作业流程──而非分批和排队等候──的一种生产方式。精益生产是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。

    什么是精益生产
    精益生产(Lean Production)又称精良生产,其中“精”表示精良、精确、精美;“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造,消灭故障,消除一切浪费,向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后,认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式,称之为精益生产,以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点,力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
丰田生产方式又称精细生产方式,或
精益生产方式。

     精益生产 - 起源
     精益生产(Lean Production,简称LP )是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本丰田准时化生产JIT(Just In Time)生产方式的赞誉称呼。精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济效益。精益生产方式源于丰田生产方式,是由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者,花费5年时间,耗资500万美元,以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例,经理论化后总结出来的。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统,同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面,它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式,也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的"资源稀缺"和"多品种、少批量"的市场制约的产物。它是从丰田相佐诘开始,经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,直到60年代才逐步完善而形成的。

     精益生产 - 定义
     精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求不断变化,并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简,最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同,其特色是“多品种”,“小批量”。

     核心
     其核心是消除一切无效劳动和浪费,它把目标确定在尽善尽美上,通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势,同时,精益生产把责任下放到组织结构的各个层次,采用小组工作法,充分调动全体职工的积极性和聪明才智,把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。

     实质
     精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越,就是精益求精、尽善尽美,为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量,也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。 精益生产方式的实质是管理过程,包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层,进行组织扁平化改革,减少非直接生产人员;推行生产均衡化同步化,实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系,实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费,实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求,而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费(人力、物力、时间、空间)的方法与手段满足顾客对价格的要求。精益生产方式要求消除一切浪费,追求精益求精和不断改善,去掉生产环节中一切无用的东西,每个工人及其岗位的安排原则是必须增值,撤除一切不增值的岗位;精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。
精益生产给了我们一个理念,但是具体到每个企业的执行确是有很大区别的。
首先不同的企业在行业特点上不尽相同,就拿流程行业和离散行业来说,流程行业,比如化工,医药,金属等,一般偏好设备管理,如TPM(Total Productive Maintenance),因为在流程型行业需要运用到一系列的特定设备,这些设备的状况极大的影响着产品的质量;而离散行业,比如机械,电子等,LAYOUT,生产线的排布,以及工序都是影响生产效率和质量的重要因素,因此离散行业注重标准化,JIT(Just In Time),看板以及零库存。
简单而言,企业运用精益生产切忌生搬硬套,而应该灵活运用。比如很多人一提到要推行精益,就要追求“单件流”,但是“单件流”是否就是最高效的方式,至少现在看来还没有哪家企业能够给出活生生的例子,“单件流”需要强大的工序流程控制能力和物流管理能力,如果生产模式没有足够的支撑,贸然推行“单件流”必将造成极大的阻碍和重大损失。
很多人都将精益称为一种文化,尤其是当中国企业推行精益的时候,必然会提到这点,确实,如果说TPS是实际的模式和方法,那么精益确实更像理论和愿景。正如制慧网那篇热门博文所说的一样,当精益成为一种文化,学习精益必须要重新塑造企业文化。

    精益生产 - 特点
    1.拉动式准时化生产
    以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。 组织生产线依靠一种称为看板(Kanban)的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息(看板的形式不限,关键在于能够传递信息)。生产中的节拍可由人工于预、控制,但重在保证生产中的韧流平衡(对于每一道工序来说,即为保证对后退工序供应的准时化)。由于采用拉动式生产,生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成,在形式上不采用集中计划,但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
    2.全面质量管理
    强调质量是生产出来而非检验出来的,由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识,在每一道工序进行时注意质量的检测与控制,保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题,根据情况,可以立即停止生产,直至解决问题,从而保证不出现对不合格品的无效加工。 对于出现的质量问题,一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组,一起协作,尽快解决。
    3.团队工作法
    团队工作法(Team work)。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与,起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分,而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能,要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作,保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。(这与日本独特的人事制度关系较大)团队工作的基本氛围是信任,以一种长期的监督控制为主,而避免对每一步工作的稽核,提高工作效率。团队的组织是变动的,针对不同的事物,建立不同的团队,同一个。人可能属于不同的团队。
    4.并行工程
    并行工程(Concurrent Engineering)。在产品的设计开发期间,将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来,保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作,但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具,反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术,在产品的研制与开发期间,辅助项目进程的并行化。
 
    精益生产 - 产生与推广
    20世纪初,从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来,大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本,提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情,汽车生产流水线的产生,一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具,美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支往产业,并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大依以后,社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段,相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展,单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。
为了顺应这样的时代要求,由日本丰田汽车公司首创的精益生产,作为多品种、小量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。
1950年,日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车,比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道:“那里的生产体制还有改进的可能”。 战后的日本经济萧条,缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业?照搬美国的大量生产方式,还是按照日本的国情,另谋出路,丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不相同的,日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的,日本没有美国那么多的外籍工人,也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车,而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里面临着考验。 丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验,根据日本的国情,提出了解决问题的方法。
经过30多年的努力,终于形成了完整的丰田生产方式,使日本的汽车工业超过了美国,产量达到了1300万辆,占世界汽车总量的30%以上。 制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分,它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想是,通过生产过程蹩体优化,改进技术,理顺物流,杜绝超量生产,消除无效劳动与浪费,有效利用资源,降低成本,改善质量,达到用最少的投入实现最大产出的目的。 日本企业在国际市场上的成功,引起西方企业界的浓厚兴趣,西方企业家认为,日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。80年代以来,西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究,并将其应用于生产管理。

 

     精益生产 - 发展过程
     精益生产方式在实践应用中根据丰田实际生产的要求而被创造、总结出来的一种革命性的生产方式,被人称为“改变世界的机器”,是继大量生产方式之后人类现代生产方式的第3个里程碑。
     总体来说,根据精益生产方式的形成过程可以将其划分为三个阶段:丰田生产方式形成与完善阶段,丰田生产方式的系统化阶段(即精益生产方式的提出),精益生产方式的革新阶段(对以前的方法理论进行再思考,提出新的见解)。

     丰田生产方式的形成与完善阶段
     1950年一个年轻的日本工程师丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观,当时鲁奇厂是世界上最大而且效率最高的制造厂.但是丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察,回到名古屋后和生产制造方面富有才华的大野耐一一起很快得出了结论:大量生产方式不适合于日本。因为第一,当时日本国内市场狭小,所需汽车的品种又很多,多品种、小批量并不适合大量生产方式的要求;第二战后的日本缺乏大量外汇来大量购买西方的技术和设备,不能单纯地仿效鲁奇厂并在此基础上改进;第三缺乏大量廉价劳动力。由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场管理方法,如目视管理法、一人多机,U型设备布置法等,这是丰田生产方式的萌芽。随着大野耐一式的管理方法取得初步实效,他的地位也得到了逐步提升,大野耐一式的管理在更大的范围内得到应用,他的周围同时也聚集了一些人,进一步完善方法。通过对生产现场的观察和思考,提出了一系列革新,例如三分钟换模法,现场改善,自动化,五问法,供应商队伍重组及伙伴合作关系,拉动式生产等。同时这些方法是在不断地完善中,最终建立起一套适合日本的丰田生产方式。 1973年秋天发生石油危机以后,日本经济下降到负增长的状态,但丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利,而且与年俱增,拉大了同其他公司的距离。于是丰田生产方式开始受到重视,在日本得到了普及推广。得到了学术界的认可,吸引了一些教授对其进行研究,完成了内容的体系化。
     随着日本汽车制造商大规模海外设厂,丰田生产方式传播到了美国,并以其在成本、质量、产品多样性等方面巨大效果得到了广泛的传播。同时,并经受住了准时供应、文化冲突的考验,更加验证了丰田生产方式的适宜性,证明了丰田生产方式不是只适合于日本的文化,是普遍适用于各种文化、各种行业的先进生产方式。例如,在丰田生产系统中,最重要之处在于一旦发生小故障等问题,就停止生产线运转。但如果是在美国,一旦停止生产线的工作,就毫无例外地要被解雇,因为工人没有被授予可以停上生产线的权力。而且在美国这个责任自负的国度中,一旦行为失误,将被追究责任。这种情况不仅行在于美国的汽车产业,在其他产业中也都如此,所以大家都害怕停止生产线的运转。这就是两国文化差异的—个例子。

     丰田生产方式的系统化阶段——精益生产方式的形成
     为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜,1985年美国麻省理工学院筹资500万美元,确定了一个名叫“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。在丹尼尔 “鲁斯教授的领导下,组织了53名专家、学者.从1984年到1989年,用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。查阅了几百份公开的简报和资料.并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析,最后于1990年著出了《改变世界的机器》一书,第一次把丰田生产方式定名为 LeanProduction,即精益生产方式。这个研究成果汽车业内的轰动,掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。精益生产方式的提出,把丰田生产方式从生产制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域,贯穿于企业生产经营活动的全过程,使其内涵更加全面,更加丰富,对指导生产方式的变革更具有针对性和可操作性。接着在1996年,经过四年的“国际汽车计划”(IMVP)第二阶段研究,著出了《精益思想》这本书。《精益思想》弥补了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产的方法提供多少指导的问题,而这本书则描述了学习丰田方法所必须的关键原则,并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤,进一步完善了精益生产的理论体系。
在此阶段,美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究,提出很多观点,对原有的丰田生产方式进行了大量的补充,主要是增加了很多IE技术,信息技术,文化差异等对精益生产理论进行完善,以使精益生产更适用性。

      精益生产方式的新发展阶段


      精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的,特别是在20世纪末,随着研究的深入和理论的广泛传播,越来越多的专家学者参与进来,出现了百花齐鸣的现象,各种新理论的方法层出不穷,如大规模定制(mass customization)与精益生产的相结合、单元生产(cell production)、JIT2、5S的新发展、TPM的新发展等。很多美国大企业将精益生产方式与本公司实际相结合,创造出了适合本企业需要的管理体系,例如:1999年美国联合技术公司(UTC)的ACE管理(获取竞争性优势 Achieving Competitive Excellence),精益六西格玛管理,波音的群策群力,通用汽车1998年的竞争制造系统 (GM Competitive MFGSystem)等。这些管理体系实质是应用精益生产的思想,并将其方法具体化,以指导公司内部各个工厂、子公司顺利地推行精益生产方式。并将每一工具实施过程分解为一系列的图表,员工只需要按照图表的要求一步步实施下去就可,并且每一工具对应有一套标准以评价实施情况,也可用于母公司对子公司的评估。
      在此阶段,精益思想跨出了它的诞生地——制造业,作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用,先后出成功地在建筑设计和施工中应用,在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用,使精益生产系统更加完善。 单元生产方式(cell production)于20世纪末首先诞生于电子产品装配业,是指由一个或者少数几个作业人员承担和完成生产单元内所有工序的生产方式,也有学者将其称为“细胞生产方式”,因为它就像人体中的细胞一样,在细胞内部包含了新陈代谢的所有要素,是组成生命的最小单位。单元生产方式以手工作业为主,不使用传送带移动生产对象,根据需要也使用一些简单的机械和自动化工具,工序划分较粗,一个人或几个人完成所有的工序。由于用于细胞生产方式的作业台的布局,往往成U字型,很像个体户的售货摊儿,所以在日本也被称之为“货摊儿生产方式”(日语叫“屋台方式”)。细胞生产方式可具体分为1人生产方式、分割方式和巡回方式3种形式。精益六西格玛是将六西格玛管理法与精益生产方式二者的结合得到的一种管理方法,即LeanSigma,它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入,使股东价值实现最大化。六西格玛是过程或产品业绩的一个统计量,是业绩改进趋于完美的—个目标,是能实现持续领先、追求几乎完美和世界级业绩的一个质量管理系统。六西格玛管理法是一种从全面质量管理方法(TQM)演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量的因素,找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。因此,精益和6西格玛要相互融合,一方面可以克服了精益不能使用统计的方法来管理流程的缺点;另一方面克服了6西格玛无法显著地提高流程速度或者减少资本投入的缺点。

       精益生产 - 优势
       精益生产方式与传统生产方式的区别主要表现为:改变了品质控制手段;消灭(减少)了各种缓冲区;增加了职工的参与感和责任感;培训职工并与职工交流;仅在需要的地方采用自动化;精益组织结构。 精益生产方式是围绕着最大限度利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系。这个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进改善,要求各个环节都是最卓越的,而这些环节打破了传统的职能界限。
      精益生产方式的主要特征表现为:
(1)、品质--寻找、纠正和解决问题;
(2)、柔性--小批量、一个流;
(3)、投放市场时间--把开发时间减至最小;
(4)、产品多元化--缩短产品周期、减小规模效益影响;
(5)、效率--提高生产率、减少浪费;
(6)、适应性--标准尺寸总成、协调合作;
(7)、学习--不断改善。

       精益生产 - 关键原则

       精益生产的关键原则归纳如下:

       (1)建立看板体系(Kanban system)。
        就是重新改造流程,改变传统由前端经营者主导生产数量,重视后端顾客需求,后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求,比方零件需要多少,何时补货,亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式,这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存),更重要是将流程效率化。
       (2)强调实时存货(Just In Time)。
        依据顾客需求,生产必要的东西,而在必要的时候,生产必要的量,这种丰田独创的生产管理概念,在80年代即带给美国企业变革的思维,现已经有很多企业沿用并有成功的案例。
       (3)标准作业彻底化。
        他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范,例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的,只要工作人员发现更好更有效率的方法,就可以变更标准作业,目的在于促进生产效率。
       (4)排除浪费、不平及模糊等。
        排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。
       (5)重复问五次为什么。
        要求每个员工在每一项任何的作业环节里,都要重复的问为什么(Why),然后想如何做(How),以严谨的态度打造完美的制造任务。
       (6)生产平衡化。
        丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生产作业取量变化大,则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值,也就是前后一致,为的是将需求与供应达成平衡,降低库存与生产浪费。
       (7)充分运用“活人和活空间”。
        在不断的改善流程下,丰田发现生产量不变,生产空间却可精简许多,而这些剩余的空间,反而可以做灵活的运用;相同人员也是一样,例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人,则那个人的工作空间自动缩小,空间空出来而工作由六个人变成五个人,原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系,丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。
       (8)养成自动化习惯。
        这里的自动化不仅是指机器系统的高品质,还包括人的自动化,也就是养成好的工作习惯,不断学习创新,这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说:“做东西和做人一样”,通过生产现场教育训练的不断改进与激励,成立学苑让人员的素质越来越高,反应越快越精确。
       (9)弹性改变生产方式。
        以前是生产线上(line)作业方式,一个步骤接着一个步骤组装,但现在有时会视情况调整成几个员工在一作业平台(Cell)上同时作业生产。NEC的手机制造工厂,因为需同时生产二十几种款式手机,所以激活机器人并无法发挥效率,他们就采用上述方式,一桌约三、四个员工作业,来解决现场生产问题。

        精益生产与大批量生产方式管理思想的比较
        精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想,并在实践中取得成功,并非简单地应用了一二种新的管理手段,而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系,因此精益生产自身就是一个自治的系统。
       (1)优化范围不同
        大批量生产方式源于美国,是基于美国的企业间关系,强调市场导向,优化资源配置,每个企业以财务关系为界限,优化自身的内部管理。而相关企业,无论是供应商还是经销商,则以对手相对待。
精益生产方式则以产品生产工序为线索,组织密切相关的供应链,一方面降低企业协作中的交易成本,另一方面保证稳定需求与及时供应,以整个大生产系统为优化目标。
       (2)对待库存的态度不同
        大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。
        精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。
        精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”,同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证,另一方面强调对零库存的要求,从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进,不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此,精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。
       (3)业务控制观不同
        传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系,业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则,并以严格的业务稽核来促进与保证,同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。
精益生产源于日本,深受东方文化影响,在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简(包括不必要的核实工作)——消灭业务中的“浪费”。
       (4)质量观不同
        传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。
        精益生产基于组织的分权与人的协作观点,认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的,且不牺牲生产的连续性。其核心思想是,导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的,通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”,追求零不良。
       (5)对人的态度不同
        大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务,人被看作附属于岗位的“设备”。
精益生产则强调个人对生产过程的干预,尽力发挥人的能动性,同时强调协调,对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员,而非机器。充分发挥基层的主观能动性。
 
      精益生产理论与六西格玛的关系
      精益生产理论与六西格玛的对比
      精益生产方式与六西格玛模式有相同点也有不同的地方:
     (1)文化方面
      两种生产模式都蕴含着追求完美的文化:精益生产以“尽善尽美”为目标;六西格玛提出的六西格玛标准也是一种近乎完美的质量目标。但两种生产文化起源不同,从而两种模式操作层次有许多不同。精益生产起源于日本的文化环境,而六西格玛起源于美国的文化氛围。欧美人的思想注重于逻辑分析,质量管理受泰勒管理思想的影响,强调专业化,质量管理由质量管理技术人员来完成,也就是专业技术人员制定技术标准、操作标准,操作人员按标准遵命干活。东方文化强调集体,寻求合群,注重寻求集体、社会的认同。日本专业化不强,连技术人员也在一个企业中轮换在设计、制作、质量管理等各种部门工作,他们强调以人为本,充分调动人的积极性。
     (2)战略出发点都与质量有密切关系
      精益生产方式是基于成本、质量和缩短提前期的生产方式。精益思想的第一项原则———确定价值,就是质量管理的范畴,其核心内容之一———JIT需要高质量管理水平作保证。六西格玛管理本身就是一种由质量管理而发展起来的管理模式,它以顾客满意为关注的焦点,充分运用了质量管理的各种工具,吸收和运用了现在质量管理理念。
     (3)运作管理模式
      它们的实施都与PDCA的模式大同小异,都是基于流程的管理。但精益生产采用系统的观点,基于价值增加流程来考虑整个生产链的管理,立足于整个生产系统的资源有效配置。精益生产强调现场的重要性,是一种基于现场改善管理的模式。而六西格玛是基于项目管理的模式,它通过DMAIC程序的实施,有计划有步骤地完成项目的目标,它采用的是自上而下的管理方式,由倡导者、黑带,到绿带、员工,一级级有机结合。
      (4)过程改进方式。
       都采用连续改进的方式,两种模式都强调过程改进不是一次能够完成的,组织必须不断对业务流程诊断、改进。但两种模式中改进的方式不同。精益生产采用渐进的持续改善策略(Kaizen),沿着既定技术的路径通过不断改进,提供更优质的产品或服务,它不需要大的投入。六西格玛管理强调突破性变革,要求每个项目都有突破性成就,能给组织带来巨大的财务效益,其投入也较大。
      (5)员工培训
       两种模式强调人员对过程改进的重要性,所以都注重人员的培训与管理,但侧重点不同。精益生产非常重视普通员工的培训,培训主要是通过“干中学”进行的,这样有助于员工现场技能的培养,精益生产通过轮岗培养使得员工取得多种技能。而六西格玛管理注重管理人员系统化的培训,强调黑带、绿带的作用,要求他们有较多的统计学知识和问题处理技能。
       (6)分析问题的方法不同
       精益生产强调现场专家的作用,现场出现问题,员工有权停止生产,处理问题,对员
工的操作技能和现场处理问题的技能有较高的要求。六西格玛注重定量分析,通过对指标量化和分析,作出决策,避免凭经验解决问题。
      (7)关注对象各有侧重,但实现的目的相同。
       精益生产方式关注的中心是消除浪费,通过消除浪费最大地发挥资源的效率。六西格玛关注的是变异它视波动为敌人,力求减少和消灭波动。消除浪费和减少变异都是以价值为目的,变异是产生浪费的一种途径,减少变异可以减少浪费。
通过对比可以看出精益生产和六西格玛管理在文化追求、战略基础、目的、过程改进方式、对人员的认识都是一致的;二者的区别主要是操作层上的区别,如分析问题的方法、员工培训的侧重点、运作模式等,但可以看出,这些不同并非是对立的,而是有互补的。
  
        精益生产与六西格玛整合的必要性与可行性
      (1)精益生产与六西格玛整合的必要性。
       从前面的对比分析可以看出,精益生产与六西格玛管理有各自的优缺点,二者如果相互吸收对方的优点,将会得到更好的绩效。首先,精益生产擅长于系统分析,企业的成功取决于良好流程的有效运作,无论员工如何努力,他们都无法超越流程的设计能力范围之外,精益生产的流程管理为六西格玛的项目管理提供了框架。其次,精益生产需要依靠专家人才的特有知识,缺乏知识的规范性,而六西格玛管理更好地集成了各种工具,解决问题有规范的DMAIC流程,为项目管理提供了操作性很强的管理手段。再次,精益生产注重现场专家的分析,能迅速解决现场暴露的问题,而六西格玛管理注重于黑带指导下的定量分析,对于复杂问题能够找到根本原因,从而解决过程中出现的复杂问题,但它解决问题需要时间较长。针对不同的问题,需要把二者结合起来,选择不同的处理方法,可以提高解决问题的效率和能力。最后,从操作层面看,两个管理模式中的培训方式、系统的改进方式等都需要整合,单一采用其中一种都是有缺陷的。
      (2)精益生产与六西格玛整合的可行性。
       首先,两者都是持续改进、追求完美理念的典范。这是两者精髓上的同质性,正因为如此,两者才能有结合的可能性。
       其次,精益生产和六西格玛管理都与TQM有密切的联系,它们的实施都与PDCA的模式大同小异,这为两种生产模式整合提供了基础。
       再次,从操作层面分析,精益生产与六西格玛管理尽管有许多不同,但它们并不是对立的。例如文化方面,当今的管理都强调整合东西方文化,吸收不同文化的优点,以有利于管理;培训方式、系统的改进方式等都是可以整合的。

        精益生产与六西格玛管理整合的途径
 要整合精益生产与六西格玛管理,形成精益六西格玛,需要做到:
       (1)组织管理的整合
        精益六西格玛采用矩阵型组织结构,其组织结构系统中有两条线,一条是以各级价值流管理人员为主贯穿于业务流程中;一条以黑带、绿带等为线索贯穿于项目管理中,二者交叉结合。其中以第一条线为主,是相对稳定的,人员也是全职的;而第二条线中除了黑带外其他是兼职的,黑带、绿带等人员的培训必须增加精益理论的内容。精益六西格玛中价值流最高级责任人必须由一名公司副总经理担任(可以为运作管理副总经理),他同时是六西格玛管理的倡导者。
      (2)实施流程的整合
       整合中需要在组织战略框架下把精益思想的精益原则与六西格玛的DMAIC结合起来。实施流程采用新的定义—测量—分析—改进—控制的流程,称之为DMAICⅡ.DMAICⅡ定义阶段需要进行战略分析,利用精益思想定义的价值分析流程,在此框架下,结合六西格玛定义阶段的工具,定义改进项目;测量阶段把精益生产的价值流图、时间分析技术与六西格玛管理工具结合,测量过程管理现状;分析阶段运用六西格玛技术和精益流动原则结合,分析变异和浪费;改进阶段按流动和拉动为原则,运用两种模式中的所有可以利用的工具对流程增加、重排、删除、简化、合并,然后对具体流程稳定性和流程能力改进;最后是控制阶段,除了完成六西格玛管理控制内容外,还要对实施中产生的新问题进行总结,以便下一个循环对系统进行进一步完善。
      (3)工具的选择
       精益六西格玛充分结合应用精益生产与六西格玛的工具,不同阶段主导工具的选择可以参考图。

       精益生产 - 实施常见问题点
 在海外被百强企业验证了的方法论,如果不结合中国实际,就很有可能由“橘”变为“枳”。以下则是根据我多年的工作经验所总结的,中国企业在实施精益生产体系过程当中常常出现的八大问题点:
(1)管理人员同作业人员的观念没改变。相关主要执行者的观念没改变,配合上不到位,难以达到精益生产的预期目的。
(2)急功近利。那种要求 ‘立竿见影” 短期内就 “大见成效” ,发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的。
(3)没找到好的切入点。找到一个好的导入精益生产的切入点,以最容易做到,最明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处,从此改变意识,建立信心。
(4)样办区先行。制定详细的试行计划,以样办区的形式先行作业,并将样办作业时所出现的问题点均改善后,再推广到全厂。
(5)现场 “5S” 作业没做好。“5S” 所要求的素养等等观念没执行好,不养成一个好的工作态度,难以实施精益生产
(6)实施过程遇到困难就停滞不前。“三个糗皮匠,胜过诸葛亮” 要集思广益,准备多个解决方案。打开心胸,吸取不同意见,不要解释不能做的理由,要想出做下去的办法。不要等到十全十美,有五分把握就可以动手  
(7)投入资金太多。改善要以不花钱为原则,不要一碰到问题点就想到投入新设备、新技术,应该尽量避免投入大量资金,能在现有的设施或基础上给以改进也是最好的方案。
(8)缺乏整体配合。认为精益生产方式的实施只是IE工程师的责任,与其它的单位无关,例如:采购、物流、工程等单位不能充分协作的话,就算是有好的方案,但也只是“昙花一现”,无法持续发挥精益的效能。
案例一:精益生产理念在工业企业管理及整体布局中的应用
(1)生产工艺的布置及管理
一般的生产方式,由于考虑生产一方的方便,容易形成大批量生产,生产供货周期变长。并由于以长期需要预测来制定生产计划,执行生产计划,因而不能充分适应顾客需要的变化。设备的布局影响生产线的布局,进而影响厂房的布局,最终影响整体布局。车间布置应重视其实用性,摒弃传统的、固定的车间外形。以生产工艺为基础,物流运输方便、快捷为前提,尽可能避免建筑大量小型厂房,将工艺或物流相关联的厂房建成联合厂房形式。车间主要由生产线、仓库及物流通道组成。精益生产理念的生产车间,车间内的物料做到一个流传递,使生产线更简洁,工艺更加流畅化。提倡在必要的时刻生产必要数量的必要产品。以制止“过量生产”,杜绝各种浪费为手段达到降低成本之目的,并对市场需求的变化作出迅速而有效的反应。
具体优势体现在:减少工序间在制品存储量,减少流动资金的占用;及时发现质量异常,有效杜绝批量不良;实现节拍式生产,提供工作效率,充分发挥人员效能,确保生产能力;有效控制生产节拍,掌握生产进度安排;有效地缩短生产交货周期,灵活应对市场(订单)的变化;最少化的设备资产的投入。
易于暴露问题点,有效揭示生产运行不良环节,成为提升生产管理水平“推动力”。
(2)厂区内仓储布置与物流组织
厂区的整体物流做到精细物流、精细供应链、JIT(准时制生产)、BTO(订单式生产)、VM(I供应商管理库存)、柔性制造、敏捷制造、零库存、库存最小化等。
使物流的流程、流向、流量、流速、载体等要素合理、优化;使物流协调、有序、标准、集成;实现路线简洁,尽量紧凑,避免迂回、倒流和往复,减少装卸搬运环节;能协调匹配,消除瓶颈;实现路径最短、先进先出、就近入库、均匀存放、低层满装、分区存放、紧急优先、路线组合、多机协同、顺序排队、先装后卸等策略;对运输单元(内外车辆搬运输送设备)实行动态跟踪管理与调度。
企业内仓储布置应以精益物流概念为宗旨,合理计算仓储面积,达到总负荷数最小的仓库货区的布置方法。通过其仓库布置来缩短存取货物的时间、降低仓储管理成本。现代仓储尽量适用于多品种,多方式的生产,避免单一、程式化,以适应现代企业的发展,提高企业的综合竞争力。库存规模的合理化是仓储应合理化的核心问题之一。企业传统的布置原则是希望人流与物流分开,那么在总体布局中势必会造成物流面积的增加,物流距离的增长,我们可以合理的组织生产物流的节拍,在不同时间上,做到人流与物流的分离。集中库存是利用仓储的规模优势,以适度集中仓储代替分散的小规模仓储来实现合理化。
同时,计算机存取与监控系统采用计算机管理,在存时向计算机输入时间记录,编入一个简单的按时间顺序输出的程序,取货时计算机就能按时间标志给予指示,以保证先进先出。
(3)土地的综合利用与企业的远期发展
土地资源为不可再生资源,应节约使用,而且节约土地,提供土地利用率也是企业总平面布置的基本原则。建厂选址时,应尽量选用荒地,少占良田,因地制宜。整体规划中近期集中布置,远期预留发展,并做到在改建、扩建时尽量不影响生产。

    以国内某两家汽车厂为例,其中企业一为以传统的企业的总体布局(见上图)、企业二为以精益生产理论为前提布置的总体布局(见下图)。我们从以下几个方面进行分析与比较(见下表)。

 

 

企业一、企业二的总体比较

 

综上所述,企业二的总体布局及物流组织均好于企业一,现实中企业二的市场竞争力也强于企业一。精益生产理论作为现代先进的管理理论以被多种行业广泛应用,效果明显。企业的总体布局,也势必在精益生产理论的影响下,发生根本改变。

 

 

 

 

 


 

 

 
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